這次日本修法是對於競爭法律體系踏出巨大的一步。為何呢？因為過去妨礙公平競爭是針對一間公司於特定範圍的市場下進行反競爭的行為。然而，日本這次的修法關鍵是，「從生態系出發」！
分類: 決策與定位＿電子報 Page 1 of 4
一個法律是否制訂妥當，其中一大關鍵就是——觀察每個玩家如何在遊戲規則下（法律制度）做決策。本次電子報將會從「賽局理論」的角度剖析「國會改革法案」的其中一項規定，再接著預測這場賽局中的每個玩家將如何運作。
戰略決策的重要因素：賽局理論！
企業、運動員、政治家（or政客）如何使出戰略決策擊敗對手，賽局理論扮演重要角色，其用於研究多角決策如何影響結果。
簡單來說，就像一場棋盤遊戲，研究並預測對手接下來的每一步。
國會改革法案分析 1 】-立法委員如何玩「透過質詢來索取機密文件」？
2024年拜登簽署法案，該法案內容要求 TikTok 需在 180 天內賣給美國人，不然就會禁止TikTok 將在美國本土被封鎖。
美國人很愛用 TikTok 嗎？不然美國人為何在乎？
- TikTok擁有 1.7 億美國用戶，佔整體美國人口的50%。
- TikTok 成為 Z 世代的人主要的新聞來源。
- 30歲以下的人於2023年的統計，使用TikTok的時間相較於2020年增加 225 %。
就算美國人很愛用，那麼美國國會為什麼要禁止？
TikTok 可能成為洗腦美國人的最有效工具，為什麼呢？
Hi 大家好，今天要來談 Apple Vision Pro的決策痕跡，這不是一款開箱電子報，而是去看Apple在這項新產品如何做決策與定位Vision Pro，尤其這是Apple推出的第一代產品，決策痕跡特別的明顯。必須要看！！
這篇文章將統整 Netflix 20年來的創新，以及探討在經歷過20年來的創新後，Netflix 如何又再度革了自己的命，找出了自己的下一步營收成長引擎。
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快速帶你看 Netflix 20年的成長歷程，可以變成教科書等級的，不斷創新、改變的最好範例
- Netflix 起初透過無限期借閱和大量選擇的 DVD 租借服務，提供了與當時主導者百視達(Blockbuster)完全不同的商業模式。這幫助Netflix建立了用戶基礎、品牌知名度和財力。
->百事達原初的盈利模式為單支影片進行收費，若逾越租借期再收取昂貴的逾期費用。然而，Netflix創新的商業模式成功的 DVD 租借市場殺出一片天。
- 然後 Netflix 知道 DVD 租借可能無法永續，所以利用已有的用戶群和財力藉此向各大版權方談判購買知名電影、影集的線上影音播放權，推出了一種與有線電視網絡截然不同的服務。這擴大了 Netflix 的用戶群體、轉型了其品牌，並持續增強了 Netflix 購買其他影集的能力。
->Netflix 推出了一個會打破自己原有生意的新生意，直接提供線上影音內容，然後低月費，隨時隨地選取自己喜愛的影集或電影，不需任何有線電視額外的費用，提供的新興的盈利模式。
- 伴隨著龐大的用戶群和雄厚的財力， Netflix 開始投資自製節目 Netflix 開始對於影音內容完全控制權，能夠連續製作整季節目，不需看版權方的臉色可以到世界各地進行播放。
-> 過往購買影音版權時會受限於版權方，如版權方會針對不同的國家制訂出不同的授權費，導致 Netflix 可能會無法將同一內容播放至全球，但是 Netflix 透過自製節目突破地理限制，讓內容可以於世界各個地方進行播放，放大了內容投資的效益。Netflix 進而可以透過網路在地球上任何國家提供付費服務。
然而，Netflix的下一步是什麼呢？
大家還記得百視達 Blockbuster 嗎？這是時代的眼淚之一，在線上影音串流出來之前，於1990年代開始到2010年前，主流在家看電影或影集的方式，就是前往百視達的實體店租借 DVD（或者更早是租借VHS），百視達在發展高峰時段，擁有超過八萬名員工和全球九千家商店。然而2010年時百視達正式宣布與 Netflix 競爭失利，於當年宣布破產。
Netflix 與百視達大戰的過程中，有一個決策相當特別，想跟大家一起來看。那就是Netflix 靜靜的看百視達在流血，而決定什麼都不做。
Hi 大家早
間隔了兩週才出電子報，因為這幾週有出現較多臨時的事件，無法專心完成電子報。相隔兩週後推出本期內容也非常精彩。Google 於去年年底與Epic（遊戲要塞英雄開發商）的反壟斷訴訟後才得以讓 Google 如何鞏固他的30% Google play 的分潤這些決策公開。雖然Google 這些決策導致他們被視為是反對競爭因此敗訴，不過作為理解Google 如何鞏固市場地位而言，也非常值得一看。
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Hi 大家早，這是一篇關於黃仁勳的管理哲學。
美國知名提供專業人士使用的八卦平台 Blind於2023年10月時公佈了一個CEO支持率大調查，調查對象為經過認證在特定企業員工，問題是「你是否贊同你公司的CEO有做好他的工作？」
第一名是 Nvidia 的黃仁勳得了第一居然高達 96% 的員工表示認同。而相對而言，整體平均贊同率是32%，更凸顯在員工都認為老闆做不好的情況下，可以達到這平均贊同率相當難能可貴。
順帶一提，Tesla的馬斯克只有38%員工認同，Meta的馬克祖克柏 45%。
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如何管理一間全美排名前五大、市值兩兆美元、員工人數達三萬人的公司，這是很有趣的問題。一起來看本篇文章將帶你更了解黃仁勳的管理哲學。
關於黃仁勳管理的一個重要的「不」
「不會有任何訊息、指令是只有一位高階管理層知道，但其他高階管理層不知道」by 黃仁勳
Hi 大家早，
今天的主題跟以往的類別不同，以往的電子報是針對已發生的【決策與定位】進行分析，今天這期會針對正在進行式中的【決策】進行分析，你喜歡哪一種類型呢？告訴我吧，這對我未來的電子報走向會有很大的幫助喔！
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原告：Elon Musk伊隆・馬斯克（以下稱「原告」）基於資訊及信念提出如下指控
起訴書詳細的描述2015年時馬斯克決定聯手Sam Altman 創立一間「讓科技屬於全世界的非營利AI機構」，因為阻止開發AI是不可能的，如果開發是必然的那麼要有一間非營利機構來負責開發。Sam Altman 提議要讓開發 AI 以賦予個人力量，並且「這項技術要歸基金會所有，並用於世界之善。」
於是馬斯克同意資助這樣的機構成立，2015年Open AI 非營利公司成立，章程提到具體的目的「公司將在適當時候力求將技術開放原始碼以利公共福祉。本公司不是為了私人營利而組織。」
Hi 大家好，上週提到 HBO 的不願太早進入線上串流平台的決策，背後有相當合理的理由。但這些理由可能就是 Netflix 預判了HBO這些理由，因此利用這些”合理的”理由來讓Netflix自己可一家獨大線上串流平台，想再複習先前電子報的可以點選以下的連結。
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高招：反向定位(Counter-positioning)
什麼才是真正的「反向定位(Counter-positioning)」呢？簡單來說，當一家新創公司採用了與市場既有龍頭「對立」的商業模式，而一旦市場龍頭跟進同樣的模式則會損害其現有業務時，就形成了「反向定位(Counter-positioning)」。這經常導致龍頭公司採取下列三種決策