大家還記得百視達 Blockbuster 嗎？這是時代的眼淚之一，在線上影音串流出來之前，於1990年代開始到2010年前，主流在家看電影或影集的方式，就是前往百視達的實體店租借 DVD（或者更早是租借VHS），百視達在發展高峰時段，擁有超過八萬名員工和全球九千家商店。然而2010年時百視達正式宣布與 Netflix 競爭失利，於當年宣布破產。

Netflix 與百視達大戰的過程中，有一個決策相當特別，想跟大家一起來看。那就是Netflix 靜靜的看百視達在流血，而決定什麼都不做。

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百視達與Neflix的相愛相殺時序

1985年 百視達於開始電影錄影帶（VHS）的租借活動。

1999年 百視達以每股15元於美國納茲達科進行IPO，當年市值約30億美金。

1998年 Netflix 於開始線上DVD租借，無任何實體門市，並不收取任何遲延歸還DVD的費用，採取訂閱制。

2000年 網路泡沫時 Neflix 一度求售於百視達，Netflix 開價五千萬美金遭百視達拒絕並受到訕笑。

2002年 Netflix正式上市，以每股15元於美國納茲達克進行 IPO，當年市值約 3 億美金。

2003年 年初 Netflix 宣布達百萬訂閱戶，並於同年年底成功達到營收兩千多萬美金，並盈餘六百五十萬美金。

2004年年中，百視達發佈其自身的「百視達線上」，這是線上的DVD租借系統，上線時已有兩萬五千部電影、共有上萬個網頁，可供用戶觀看。更重要的是，每月收取 $19.99 美元可以一次租借3片DVD，無遲延歸還費用。在當時Netflix的每月訂閱費用為$21.99美元。百視達線上發布當天Netflix的股價應聲下跌。

2004年10月， Netflix 宣佈為了因應跟亞馬遜的競爭將其訂閱方案調降4美元至17.99美元，並宣布放慢擴張英國的計畫。隨著降價，股價應聲下跌，因為分析師預計 Netflix 無法創造巨大的收益。然而 Netflix CEO說「獎金豐厚，賭注非常高，而我們也很想贏。」

2004年年底，百視達線上宣布每月訂閱費用調降至 14.99 美元並宣布取得百萬訂閱戶，低於Netflix當時的訂閱費用！同時百視達線上於同年獲得百萬用戶，這速度遠快於 Netflix 當時取得百萬用戶的速度。

而面對百視達的步步進逼，Netflix 如何面對呢？

面對百視達積極進攻，Netflix 選擇「什麼都不做」

為什麼Netflix做出什麼都不要做的決策呢？因為Netflix知道，

1.百視達負債累累

百視達在推出線上業務時，已經背負 10 億美元的債務（因應 2004 年百視達從母公司拆分出來所需支付的特別股利），這筆債務對百視達來說是一個特別嚴重的問題，因為啟動線上訂閱業務的成本很高，需要有大量的行銷費用、物流費用、倉儲費用。

2.百視達正在虧本做生意

根據 Netflix 的試算，Netflix 的每月 17.99 美元幾乎是 Netflix 在考慮損益兩平且有獲利可能的最低價，如果再往下降價時，Netflix 知道這會使得他們獲取每位顧客時都會虧錢，且每月營運都會入不敷出。因此百視達以比 Netflix 月費更低價的模式提供服務時， Netflix 知道百視達正在用虧本的方式在做生意。

3.虧本就算了，百視達沒有富爸爸

許多公司都在早期時使用大量補貼來獲取顧客，換言之以賠錢的方式做生意，來取得成功，例如Uber, 蝦皮。這些大量補貼且賠本生意是因為有富爸爸的支持才得以成功。因為大量補貼下口袋不夠深的對手就必須離開戰場，等到一人獨大後再慢慢調整費用。看看 Uber 蝦皮就知道，這兩間公司成為市場龍頭後就開始逐步調整費率。

但是百視達於 2004 年時已經從母公司分拆出來，母公司不願再出額外的錢支持，百視達也早就已經上市，無法再透過上市獲取更多資本。

Netflix 知道上述的事項，並根據財務長的推測，百視達將一至兩年內無法承受虧損，會終止此計劃會調整費用。

所以 Netflix 做了一個大膽的決策，就是不再繼續降價跟百視達競爭，繼續維持目前的營運，並透過獲利來強化他們目前的系統（包含網站、物流、演算法等）讓 Netflix 可以在基礎建設上更加穩固也盡可能的滿足客戶在價格以外的需求。

這決定同時讓 Netflix 受到市場許多批評，同時間也導致 Netflix 的成長趨緩，華爾街交易員開始大量放空 Netflix 股票，並且眾多分析師都將 Netflix 票調降評級，並建議客戶賣掉 Netflix 股票。路透社甚至專訪 CEO 詢問不降價的策略會保持多久呢？CEO 回答會直到把競爭者打敗為止。 Netflix 吃了秤砣鐵了心什麼都不做來迎戰百視達。

接下來的故事

2005 年百視達不得處理 10 億美元的債務，並與債務人協商請求放寬還款條件。同時為了砍行銷成本，也下架部分授權費太高的影片。相對的，Netflix 無負債財務健康，且該年年底時已有 400 萬訂戶。

2006 年百視達宣佈調整每月訂閱費用至 17.99 美元每月，這費用已經和 Netflix價格相同，Netflix什麼都不做就讓百視達自動調整費用，避開了價格戰。同年下半年百視達為了避免顧客在價格相同下選擇 Netflix，決定推出上線 Total Access 訂閱用戶選擇從門市租借或線上租借影片，以吸引顧客。雖然這是成功的策略，但也使得百視達需要面臨更嚴峻的獲利考驗。

2007 年百視達董事會改選，因為百視達透過低價搶市場並推出 Total Access 服務導致公司無法獲利，原本 CEO 被趕下台，換上了新任 CEO。新任 CEO 認為重心仍要擺回實體門市，並調升訂閱費用從 17.99 美元上升至 19.99 美元。百視達也就再也回不去了，走往破產下市的路。

反思

Netflix 的分析是正確的 – 百視達過度依賴短期的低價來增長,這最終被證明是不可持續的，尤其線上租借 DVD 服務也某方面的消減自身門市的功能與營運，因此在百視達門市無法源源不絕提供穩定的收益讓線上租借 DVD 燒錢下，百視達就逐漸走向滅亡了。

Netflix 不降價的等待過程中相信是非常難熬的，尤其又是逆風的等待更是困難。相對如此，決定好策略不停往前衝反而是件容易的事，因為有個目標可以做些什麼事，即使沒有成果也會知道自己不斷向前，但是 Netflix 決定不降價等待對手自爆，雖然有強大的模型支撐，但也是需要非凡的自信（對自己財務模型的自信）與絕佳的執行作戰策略。這又是Netflix傑出的一手。