みなさんはBlockbuster（ブロックバスター）を覚えていますか？これは時代の涙の一つです。オンライン動画ストリーミングが登場する前、1990年代から2010年頃まで、家庭で映画やドラマを視聴する主流の方法は、Blockbusterの店舗でDVD（あるいはそれ以前はVHS）をレンタルすることでした。Blockbusterは最盛期に8万人以上の従業員と世界中で9,000店舗を擁していました。しかし、2010年、BlockbusterはNetflixとの競争に敗れ、同年に破産を宣言しました。
NetflixとBlockbusterの戦いの過程で、特に興味深い決断がありました。今回はその決断を一緒に振り返りたいと思います。それは、NetflixがBlockbusterが苦しむのを静かに見守り、「何もしない」ことを決めたことです。
ChatGPTにより作成
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BlockbusterとNetflixの相愛相殺の時系列
1985年 Blockbusterが映画ビデオテープ（VHS）のレンタル事業を開始。
1999年 Blockbusterが1株15ドルでナスダックに上場し、当時の時価総額は約30億ドル。
1998年 NetflixがオンラインDVDレンタルサービスを開始。実店舗を持たず、遅延返却料金も課さず、サブスクリプションモデルを採用。
2000年 ドットコムバブル時にNetflixがBlockbusterに5,000万ドルでの売却を提案したが、Blockbusterに拒否され、嘲笑される。
2002年 Netflixが1株15ドルでナスダックに上場し、当時の時価総額は約3億ドル。
2003年 年初にNetflixが100万人のサブスクライバーを達成し、同年末には売上2,000万ドル以上、利益650万ドルを記録。
2004年年中 Blockbusterが「Blockbuster Online」を開始。これはオンラインDVDレンタルサービスで、開始時に2万5,000本の映画と1万ページのウェブサイトを提供。さらに、月額19.99ドルで3本のDVDをレンタルでき、遅延返却料金はなし。当時のNetflixの月額料金は21.99ドルだった。Blockbuster Onlineの発表当日、Netflixの株価は下落。
2004年10月 NetflixがAmazonとの競争に対応するため、月額料金を4ドル値下げして17.99ドルにし、英国進出計画を遅らせると発表。値下げにより株価は下落し、アナリストはNetflixが大きな収益を上げられないと予想。しかし、NetflixのCEOは「報酬は大きく、賭けは高く、我々は勝ちたい」と述べた。
2004年末 Blockbuster Onlineが月額料金を14.99ドルに値下げし、100万人のサブスクライバーを達成。これはNetflixの当時の月額料金より低く、Blockbusterが100万人を獲得したスピードはNetflixのそれよりも速かった。
Blockbusterの猛攻に直面したNetflixはどう対応したのでしょうか？
Blockbusterの積極的な攻勢に対し、Netflixは「何もしない」を選択
なぜNetflixは「何もしない」という決断をしたのでしょうか？それは、Netflixが以下のことを知っていたからです：
- Blockbusterは多額の負債を抱えている
Blockbusterがオンライン事業を開始した時、すでに10億ドルの負債を抱えていました（2004年にBlockbusterが親会社から分離する際に支払った特別配当による）。この負債は、マーケティング、物流、倉庫などの高額なコストが必要なオンラインサブスクリプション事業にとって特に深刻な問題でした。 - Blockbusterは赤字で事業を行っている
Netflixの試算では、月額17.99ドルは損益分岐点で利益を確保できる最低価格でした。これ以下に値下げすると、顧客1人当たりで赤字になり、毎月の運営が収支を満たせなくなります。したがって、BlockbusterがNetflixより低い価格でサービスを提供しているとき、NetflixはBlockbusterが赤字で事業を行っていることを知っていました。 - 赤字でも、Blockbusterには「金持ちの親」がいない
多くの企業は初期に多額の補助金を使って顧客を獲得し、赤字で事業を行って成功を収めます（例：Uber、Shopee）。これらの赤字事業は、資金力のある「金持ちの親」の支援があるからこそ成功します。補助金で競合を排除し、市場を独占した後に料金を調整します。UberやShopeeを見れば、市場リーダーになった後に料金を徐々に調整しているのがわかります。しかし、2004年のBlockbusterは親会社から分離済みで、親会社は追加の資金提供を拒否し、Blockbusterはすでに上場していたため、さらなる資本調達もできませんでした。
Netflixはこれらの事実を知り、CFOの予測に基づき、Blockbusterは1～2年以内に赤字を支えきれなくなり、計画を終了するか料金を調整すると考えました。
そこでNetflixは大胆な決断を下しました。それは、Blockbusterと価格競争をせずに値下げせず、現在の運営を維持し、利益を使ってウェブサイト、物流、アルゴリズムなどのシステムを強化し、価格以外の顧客ニーズを最大限満たすことでした。
この決断は市場から多くの批判を受け、Netflixの成長が鈍化しました。ウォール街のトレーダーはNetflix株を大量に空売りし、多くのアナリストがNetflixの格付けを下げ、株の売却を推奨しました。ロイターはCEOにインタビューし、値下げしない戦略をいつまで続けるのか尋ねました。CEOは「競争相手を倒すまで」と答えました。Netflixは鉄の意志で「何もしない」戦略を貫き、Blockbusterに対抗しました。
その後の物語
2005年 Blockbusterは10億ドルの負債を処理できず、債権者と返済条件の緩和を交渉。また、マーケティングコスト削減のため、ライセンス料が高い映画を一部削除。一方、Netflixは負債がなく財務は健全で、同年末には400万人のサブスクライバーを達成。
2006年 Blockbusterが月額料金を17.99ドルに調整。これはNetflixの価格と同等で、Netflixは何もせずにBlockbusterに価格調整をさせた。これで価格戦争を回避。同年後半、Blockbusterは顧客が同じ価格でNetflixを選ぶのを防ぐため、Total Accessを開始。サブスクライバーは店舗またはオンラインでレンタルを選択可能に。これにより顧客は増えたが、利益の確保がさらに厳しくなった。
2007年 Blockbusterの取締役会が改選。低価格戦略とTotal Accessによる赤字でCEOが解任され、新CEOが就任。新CEOは実店舗に注力し、月額料金を17.99ドルから19.99ドルに引き上げ。Blockbusterはここから破産と上場廃止への道を進んだ。
振り返り
Netflixの分析は正しかった。Blockbusterは短期的な低価格戦略に過度に依存し、これは持続不可能でした。特にオンラインDVDレンタルサービスは、実店舗の機能と運営を一部損なうもので、店舗が安定した収益を提供できず、オンラインサービスで資金を燃やし続けた結果、Blockbusterは滅亡へと向かいました。
Netflixが値下げせず待つ過程は、非常に厳しいものだったでしょう。特に逆風の中での待ちはさらに困難です。一方、戦略を決め、突き進むのは比較的簡単です。目標があれば行動でき、成果がなくても前進している実感があります。しかし、Netflixが値下げせず競争相手の自滅を待つ決断は、強力な財務モデルに裏打ちされていても、並外れた自信（自社の財務モデルへの自信）と卓越した実行戦略が必要でした。これはNetflixの傑出した一手でした。
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