皆さん、おはようございます。お久しぶりです。一週間の休息を経て、再び活力に満ちています。今日の回は私が非常に気に入っているテーマです。Airbnbのビジネスモデルと、パンデミック期間中にAirbnbが行った特別な決断の振り返りです。
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Airbnbは実際には想像ほど革新的ではない？
Airbnbは2021年に600万室を擁し、収益は59億ドルでした。Airbnbが創立から約15年でこの成果を達成したのは非常に驚異的です。多くの人がAirbnbの優位性は実物の不動産を所有・賃貸しないことにあり、そのため軽量で無資産、手数料ベースの軽資産だと考えています。
対照的に、ホテル・旅館業界は伝統的で動きの遅い業界で、土地の購入、ゼロからのホテル建設などが必要で、相当大規模な投入が必要で、投資の回収に数十年かかる可能性があります。
実際にはそうではありません。世界最大のマリオットグループから話を始めましょう。
マリオット vs. Airbnb の実態
マリオット（2021年）：
- 世界全体で150万室
- 総収入140億ドル
- パンデミック前は年間200億ドル
Airbnb（2021年）：
- 600万室
- 収入59億ドル
この150万室はすべてマリオットが実際に保有しているのでしょうか？
実際にはそうではありません。
マリオットホテルグループが実際に保有・所有している部屋はわずか1.03%です。その他の部屋はフランチャイズライセンス、管理サービス提供などの方法で手数料を獲得しています。以下の図はマリオットグループの2022年年次報告書からの抜粋です。
運営管理（managed）の場合、マリオットグループは不動産オーナーからホテル収入の一定比率を管理費用として徴収し、業績が特定金額に達した後はさらに追加の利益配分手数料を加えます。この管理費用以外に、マリオットグループは不動産オーナーにマリオットグループが支出した運営コストの補償も要求します。
フランチャイズ・ライセンス契約（Franchised/Licensed）の場合、マリオットはホテルオーナー（通常はホテル不動産の所有者）から申請費、ブランドライセンス費を徴収し、これらの費用は通常客室総収入の4-7%で、さらにホテル内の飲食収入の2-3%をマリオットグループに支払う必要があります。
Residentialセクションはさらに特別で、マリオットグループがブランドライセンスを通じて住宅不動産の販売を支援し（通常はホテルと合同開発された住宅不動産）、マリオットグループは主にブランドライセンス費の徴収を通じて利益を得ます。住宅不動産は第三者オーナーが建設・販売を行います。
上記三つのタイプの経営モデルから、マリオットグループが実際に不動産売買、不動産建設に参加する数量は相当、相当少なく、マリオットグループの主要事業ではないことがわかります。マリオットグループの主要事業はブランドライセンス、ホテル管理を通じて手数料を獲得することです。マリオットグループは最初から最後まで軽資産の方法でホテル市場に参入しており、これもマリオットグループの2022年年次報告書で言及されているビジネスモデル（asset-light business model）です。
Airbnbの位置付け：ある人のバグは、別の人の機会
この物語はAirbnb取締役Alfred Linの父親から始まります。Alfred Linは、父親が銀行家で世界各地での拡張、支店開設を担当し、頻繁に世界各地に出張する必要があったと述べています。父親はどこに行っても同じブランドのホテルしか予約しませんでした。父親にとって、仕事で既に多くの変化、多くの突発事態が起こるため、ホテルに戻った時は頭を使いたくなく、各部屋のドライヤーが同じ場所に置かれているのが最良でした。世界各地で全く同じ部屋を望んでいました。
しかし、このようなシステム設定は、Airbnbの創業者Brian Cheskyにとっては解決すべき問題でした。イタリアに行った時はイタリア風情のある部屋に住みたく、日本に行った時は日本式スタイルの部屋に住みたいと考えていました。
Airbnbは特に革新的なビジネスモデルはありませんが、特殊な位置付けを見つけました。
彼らは観光客が旅行中に直面する困難を解決することに成功しました。注意すべきは観光客であり、ビジネス旅行者でも、頻繁に出張する必要があるビジネスマンでもありません。Airbnbは完全に現地化、カスタマイズされた旅行宿泊体験を提供し、観光客が平均化、統一化された、驚きのない部屋に住むことがなくなりました。Airbnbは自分たちの位置付けを見つけることに成功し、困窮した観光客に驚き、ユニーク、特別な体験を提供しました。
パンデミック期間中の80%収入急減下での決断
パンデミック開始前、Airbnbは2017年から利益実現を開始し、これはAirbnbに相当な自信を与えました。彼らはサンフランシスコに非常にファッショナブルな会社本部を建設し、数千名の従業員を雇用し、交通運輸、メディアなどの事業を含む会社の事業範囲を拡張しました。会社の管理コストは直接100%以上増加しました。しかし、2020年3月11日にドナルド・トランプ米大統領が新しい国際旅行制限を発表した時から、Airbnbの予約率は数週間で約80%急速に下降しました。
パンデミック期間中の4つの重要な決断：
決断一：25%レイオフ、幹部減給または無給
2020年5月5日、AirbnbのCEOはビデオ会議で涙ながらに約1/4の従業員のレイオフを発表し、マーケティング予算を約54%（少なくとも10億ドル）削減し、会社幹部は減給開始または給与支給を停止しました。
レイオフ以外に、Airbnbは解雇されたAirbnb従業員に14週間の給与＋1年間の健康保険を提供しました。Airbnb就職1年未満の従業員は会社株式を受け取れました。また、Airbnbは解雇従業員の履歴書を展示するウェブサイトを構築し、解雇従業員の就職を専門的に支援するチームを設立しました。
決断二：消費者への全額返金
米国の国際旅行制限発表以外に、世界各国もそれぞれ自国の旅行禁令やロックダウン措置を取りました。多くのAirbnb利用者が予約キャンセルを開始しましたが、すべて一つの問題に遭遇しました：ホストに合理的な返金拒否理由がある時（例えば宿泊キャンセルが予定宿泊の前日で、返金ポリシーに基づいて返金を要求できない状況）、Airbnbはどうすべきか？
Airbnbは、旅行制限のため宿泊できないすべての消費者に対してホストが全額返金するよう要求することを決定しました。これらの消費者が予定日前日または前月に返金を要求するかに関わらず。
決断三：プラットフォーム上のホストへの補助
Airbnbがホストに消費者への返金を要求した後、今度はホストが反発、抗議を始めました。Airbnb上には多くの専業ホストがおり、Airbnbの収入で住宅ローン、生活費を支払っているからです。パンデミックが既にホストの事業に大打撃を与え、消費者への返金が加わることは間違いなく二重の打撃でした。
ホストの反発後、Airbnbはホストに謝罪し、ホストが本来受け取れた款項の25%を支払うことを約束し、1700万ドルの住宅ローン基金を設立してホストの住宅ローン支払いを支援しました。
決断四：投資者との高金利借用契約
Airbnbは80%以上の収入を突然失い、さらに当時パンデミックがどの程度継続するかも分からない状況で、前述の費用を支払うために複数の投資者から10億ドルを借り、年利率は10%でした。この低金利時代には想像し難い高金利です。しかしAirbnbは依然としてこの費用を会社、消費者、ホストの支援として借用することを決定しました。これは会社にとって賭けで、会社がパンデミックを経験した後に再起し、10億ドルと10%の金利が運営に影響を与えないことに賭けました。
事後の振り返り：これらの決断を振り返ると、一つの誤りと称賛に値する点が発見できます
一つの誤り：プラットフォーム上のホストを軽視
Airbnbがホストに消費者への返金を要求することを決定した時、Airbnbがホストとテナントをマッチングする両面市場として、片方（消費者）だけを喜ばせることはできないことを軽視しました。ホストがAirbnbに部屋を提供したがらない時、Airbnbは自然に消費者を引き付けることができないからです。Airbnbは最初に消費者への返金を決定したことは相当な勇気を持っていましたが、ホストもAirbnbプラットフォームにとって不可欠なパートナーであることを軽視しました。
称賛に値する点：従業員、消費者、ホストへの配慮
Airbnbはパンデミック衝撃の最前線にあり、世界で初めてパンデミックにより旅行業が大打撃を受けた時、後にAirbnbが在宅勤務（多くの人がAirbnbで数週間の部屋を予約し、各都市で在宅勤務）により再び業績が急上昇することを誰も想像できませんでした。この時、Airbnbは断固としてレイオフでコストをコントロールし、同時に消費者、ホストに対して補助を行い、Airbnbプラットフォーム内で人としての役割を果たすすべての人が配慮されました。Airbnbはプラットフォーム運営として非常に良い決断を行い、その中のすべての役割を慰め、支援し、配慮し、勇敢に借用を提供しました。
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